如何理解业务流程再造？

如何理解业务流程再造？

这个话题太大，方向不明，不好回答。

我们曾经发表过一篇文章，和这个话题有点点关系，贴出来，供参考。

《企捷科技话流程：流程优化，谨防“叶公好龙”》

流程管理思想及方法进入中国大陆已经有20余年，通过这20余年的发展，特别是在以华为为代表的一批优秀企业的影响下，流程管理以得到了大多数企业的认可和肯定。

在此大背景下，很多企业开始重视并着手开展流程管理工作，尤其是流程优化更为广泛。接触过很多企业，可以说，80%以上的企业老板或者高级管理者，都会说“流程很重要”，并要求开展“流程优化”。

但很遗憾，有很大比例的企业、老板或高级管理者进入了一个怪圈：意识和思想上重视，但行动上不重视——认为流程优化很简单，做做“减法”，建建规范，写写文件就行了；不能正确认识流程优化之实质，也不能为流程优化坚定提供所需要的各种资源（如人力资源、权力资源、财务资源等）或推动和落实改变，最终带来的结果就是，流程优化流于形式，仅限于文件化，给业务所带来的价值和帮助非常有限。

流程优化，实质上是业务运作和实现模式的调整和改变，是“作战阵法”的改变，在此过程中，一定会涉及人员能力的调整、职责和责任的调整、作业习惯的改变、权力的调整、思想的改变等等，这有这些要素配套联动，才能让优化后的流程真正发挥作用、实现价值。道理简单，但涉及到具体利益、具体问题和冲突的时候，简单的问题也就变得复杂和艰难起来。

不妨我们先来看看两个例子。

首先，我们先看一个简单业务案例。

笔者曾为一家大型集团公司的下属事业部做流程优化项目，其中有一个流程叫“普通岗位招聘流程”，其现状流程如下图：

该流程存在很多问题，在此不做细聊，但有一个问题，估计很多人不会关注到，就是在该流程中，“招聘专员”所做的工作其实非常基础，基本上都是一些非常基础的“跑流程”的活。我们可想而知，基于该流程运作业务，“招聘专员”的能力提升、工作晋升何从谈起？“招聘专员”不稳定也就自然不过了。

后来，我们对此流程做了相应优化，其中包括增加“招聘专员”直接与业务部门对接招聘需求并控制编制、执行面试、必要时组织和提供面试技巧培训等活动，调整了招聘绩效，如增加简历推荐有效率，将招聘到岗率统计口径由原来的“入职”改为“转正”等。

这一系列的调整，对“招聘专员”其实是提出了明确的更高能力要求，原有的一些只能实施基础事务性工作的“招聘专员”，要么学习提升，要么被淘汰。如果企业管理者不能坚定的推动人才能力结构的调整，不能支持优化后流程对能力的需求，那么，优化后的流程势必束之高阁，形同虚色，最终寿终正寝。

这是流程优化对能力提出需求，推动能力结构调整的一个偏简单的典型案例。

我们再看复杂的业务案例。

笔者曾为一家企业提供LTC流程优化咨询。在该案例中，为提高流程协同性，建立了端到端的业务流程，同时还提出了相关配套优化方案，如：

a) 组织优化：如将产品开发团队与项目交付团队分拆；

b) 机制优化：对项目进行合理分类分级，并设定分级管控和决策的机制；

c) 系统优化：基于优化后的端到端流程，对现有的信息系统重新规划和开发；等等

以上种种，均涉及人事调整、权力调整、资金再投入等等诸多重大事件。不仅如此，还涉及更大更难的思想变动，如对于销售而言，不能再 “一言堂”了，需要受到产品方、交付方的制约；产品经理不能“坐等”、被动式响应，而是要主动往前靠，更贴近客户……

这些改变，如若没有坚定的信念和决心，很难推动落地。笔者所经历和实施的项目中，受此影响而最终未能给客户带来实效和价值的，不在少数。（注：读者或许会提出方案可执行的质疑，在此不做阐述）

以上问题，不仅仅存在于业务流程，审批流的优化，也一样存在。

审批流优化中，往往会涉及职责的调整和权力的再分配，如果公司管理层不能协调各方利益，并坚定推动优化方案落地，审批流优化也必定举步维艰。

如有规避此类问题发生？

笔者认为，企业管理者们需要认真对待以下几个问题：

a) 在启动流程优化前，要充分认识到可能带来的变化，并思考清楚公司是否能够承受这种变化，避免“叶公好龙”；

b) 流程优化工作不能匆匆上马，需要有个“优化策划”的过程，充分理解问题，评估现有资源以及可以接受的变化程度等，做好后续优化的总体策划，做好前期沟通并形成共识；

c) 加强优化过程中的沟通与互动，避免“闭门造车”；

d) 谨防单要素（流程）行动，要与HR、IT，甚至包括各管理体系等联动。

处理好以上问题，并结合项目管理工具、流程优化方法等，在高层领导的支持下，我们有足够理由相信，流程优化方案一定能都得到落地，价值一定能够得到实现。